מאת סר מייקל בארבר
אני חושב שזו תקופה מעניינת מאוד בתולדות הרפורמה בחינוך. בשנות השמונים של המאה הקודמת זיהתה קהילת המחקר קווים לדמותם של בתי ספר יעילים (effective schools). עכשיו הגיע שלב שבו אנחנו מתחילים לזהות מאפיינים של מערכות יעילות, והשאלה היא כיצד להתייעל. הרפורמה במערכת החינוך עוברת תהליך של התמקצעות. בזכות מבחני פיז"ה והמחקר החינוכי העולמי אנחנו מתחילים לראות גישות ונושאים משותפים; להבין מה עובד ומה לא עובד. האמת היא שלא כל הרפורמות נכשלו. נכון שאי אפשר לקחת את מה שנעשה בטקסס ולתרגם אותו ישירות לירושלים, אבל אפשר ללמוד לקחים מהדברים הישימים.
בדוח שפורסם לפני שנה וחצי [דוח מקינזי 2007, פרסומי הד החינוך] הראינו כיצד מערכות החינוך הטובות ביותר בעולם מגיעות לתוצאות שלהן. זיהינו מאפיינים שלהן והסקנו מסקנות. בין המאפיינים שהופיעו בממצאים שלנו, שעלו מחקירה רצינית של עשר מערכות החינוך הטובות ביותר, תמצאו את המאפיין הזה: מערכות החינוך הטובות קובעות סטנדרטים ברורים. הן מגדירות את הסטנדרטים שלהן על בסיס בינלאומי. חלק מכם מצויים בתהליך של הגדרת תכנית הלימודים הארצית במדינותיכם. חלק מן התכניות הללו, במתמטיקה ובפיזיקה, מתפרסמות בכל רחבי העולם; המתמטיקה והפיזיקה אינן משתנות ממדינה למדינה.
מאפיין נוסף של מערכות חינוך מעולות: הן כוללות את כל התלמידים. במאה העשרים עודדה מערכת החינוך את המורים ללמד את כל התלמידים באותו אופן בדיוק, ואילו עכשיו היא מעודדת את המורים לעזור לתלמידים המשתרכים מאחור.
ועוד מאפיין: מערכות חינוך מעולות מצליחות להפוך את ההוראה למקצוע מבוקש. וזה לא רק עניין של שכר פינלנד וסינגפור, למשל, משלמות שכר סביר אבל לא יוצא דופן. המערכות הללו מכשירות את המורים שלהן היטב, נותנות להם תנאים טובים ועובדות אתם ברציפות על שיפור ההוראה שלהם. מורים במערכות אלה אינם תופסים את עבודתם כ"אנחנו והכיתה"; הם אינם סוגרים את הדלת מבלי להתייחס לעמיתיהם. אחד מעמיתיי באונטריו, מייקל פָלן, מדבר על הוצאת ההוראה מחזקתם הבלעדית של המורים, על "שלילת ההפרטה" (deprivatisation) של ההוראה. ההוראה אינה פעילות אינדיווידואלית; מורים חייבים ללמוד כיצד להשתפר על בסיס נתונים ושיתוף פעולה.
ומאפיין אחרון: למערכות חינוך טובות יש מנהיגות טובה; הן משקיעות באיכות ההנהגה החינוכית, וזו פועלת כמו מנצח בתזמורת מצרפת יחדיו את הקהילה והמשאבים לבנייה של בתי הספר ומכניסה איכות עקיבה להוראה. תלמידים בסינגפור ובפינלנד התבקשו לנקוב בשמות המורים הטובים ביותר שלהם. הם אמרו שכל המורים שלהם נהדרים. העקיבות היא׀היא הצד החזק של מערכות החינוך הטובות.
"ביצועולוגיה"
רפורמות נכשלות לא פעם, אבל היום אנחנו יודעים טוב יותר מדוע זה קורה. אפשר להשתפר. מה שעובר כיום תהליך של התמקצעות בעולם כולו ולא רק בתחום החינוך הוא נושא הביצוע והיישום. כשעבדתי בממשלת בלייר פיתחנו יחידת ביצוע שתפקידה היה להבטיח את יישומם של קווי המדיניות של בלייר בתחומי החינוך ובתחומים אחרים, בריאות למשל. שר האוצר קרא לזה "ביצועולוגיה" (deliverology) ׀ .
: . , . . , " "; , . , . ׀ . ; . . . , . . , , . .
, , , ׀ . . : 1997 : " ׀ 80%". . , 11 . . ; ׀ . ׀ . , ׀ . ׀ ; ׀ . . , ?!
שלוש פרדיגמות
כיצד מבצעים רפורמה? אחרי עשר שנות רפורמה באנגליה יש לנו שלוש פרדיגמות:
1. מודל של פיקוד ובקרה מלמעלה למטה: לממשלה יש אסטרטגיה, והיא תתמקד בעדיפות מסוימת, באוריינות למשל, ותכתיב תכנית ותבטיח השקעה בפיתוח מקצועי. אם עושים את זה כמו שצריך יש תוצאות. במערכת שסובלת מתת׀הישגיות משמעותית, זו גישה הגיונית מאוד.
2. הכנסה של לחצֽי שוק לתוך המערכת הציבורית. לא מדובר בהפרטה, אלא בלחצים של שוק ספֶקים חלופיים, ייצור תחרות, מימון שהולך עם התלמיד. זה עובד במערכת שבה בחירה יכולה לעבוד היטב ובמערכת שמוכנה ליצור היצע של מקומות חדשים וביקוש עבורם. זה עבד היטב ברפורמה במערכת הבריאות, אבל פחות טוב בתחום החינוך, כיוון שהורים לא יכולים להחליף בתי ספר כל הזמן. אבל מנגנון כזה אכן יוצר לחץ לשיפור.
3. האצלת סמכויות ושקיפות: לחצֽי שוק אינם עובדים בצורה מושלמת ולאורך זמן, ולכן מודל שלישי הוא האצלת סמכויות ושקיפות האצלת הסמכות והאחריות, ובכלל זה התקציבים, אל הקו הקדמי, תוך כדי שימוש במנגנוני אחריותיות כדי לבדוק איך מוציאים את הכסף ואילו תוצאות מתקבלות. השימוש בשקיפות התוצאות נועד ללחוץ על המערכת לנצל את הכסף בתבונה.
מערכות חינוך שונות יכולות להשתמש בשלושת המודלים האלה ולשלב ביניהם. לתכנן תכנית לרפורמה כוללת. בניית היכולות אצל האנשים חייבת להימשך, בלי קשר לפרדיגמה שבה משתמשים.
אם חושבים על תיקון מערכת החינוך, זה כמו חדר גדול וחשוך עם הרבה פינות. אני חושב שהצלחנו להדליק כמה אורות, פתחנו חלון, אבל בכל זאת נותרו עוד פינות אפלות.
מורים והורים מעורבים
המורים צריכים להיות מעורבים באופן פעיל בשיח הרפורמה. כדי שרפורמה תצליח חייב להתקיים דיאלוג. המורים צריכים להבין את האסטרטגיה לאורך זמן ולמלא תפקיד ביצירת הידע עבור הפיתוח המקצועי, כדי להוביל את המערכת במידת האפשר. כשעושים רפורמה יש סיכון של היתפסות לז'רגון ניהולי. דבר זה גורם למורים להרגיש זנוחים, להרגיש שהרפורמה פוסחת עליהם. שאלת המפתח היא אפוא זו: איך ליצור במערכת נסיבות שבהן כל מורה יוכל להגיע לכל כיתה כשהוא מצויד במיומנויות, בידע, בנתונים, בחומרים, בשאפתנות ובאתוס שיאפשרו לו ללמד שיעור מעולה פעם אחר פעם?
יש לנו גם בעיה לשלב הורים נוספים. תמיד מדובר באותם הורים. אנחנו רוצים לתת להורים יותר אחריות. בעבר זה היה כמעט נורמלי שכל הורה היה מעורב, אבל היום ההורים עסוקים יותר. אכפת להורים, אבל הם לא רוצים שיתנו להם משימות. ישנם הורים שרוצים להיות מעורבים בפרויקטים, לעזור בשעות קריאה או בדברים אחרים, אבל הם רוצים את זה בקטן.
אחריות
ב׀1998 הצבנו יעדים שאפתניים לאוריינות. השר אמר "דמי בראשי אם לא נעמוד ביעדים". הוא אמר שכולנו נושאים באחריות. במערכות כושלות כולם מאשימים את כולם, ובמערכות מצליחות כולם חולקים באחריות.
מתוך אתר הסתדרות המורים - פורסם בהד החינוך
